概念シート(仮)の例

先週話し合ったことを踏まえ、

参考資料や、他の革新企業などの例も調べつつ

個々、概念シートを作り上げましょう。

それを、17日に皆で共有し、話し合いましょう。

2008/10/08のMT

2008/10/08のMTの様子

19:00~岸本・銭谷inピザーラ

20:00~韓国飯in田町駅前ビル

内容：

AtoF(仮)をモノ造り学部verに仕上げた

それぞれの要素の概念(質問)を考えた

来週以降の予定を立てた。

謎の結束が生まれている気がした。

ヒアリング行きます。

3M、Apple、Google、P＆G、Microsoft

にアポとってみます。

080926_プレゼンテーション

080926_Creative Environment

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NextD 8.1 Managing is Designing ?

8.1 Managing is Designing ?


要約：
Case Western Reserve UniversityのWeatherhead School of ManagementのPh.D.であるFred Collopy氏とRichard J. Boland Jr.氏とGK VanPatter氏（NextD）との対談。対談の主な論点は、「デザインの視点からのアイデアがいかにして経営を改善しうるか」という事に関してである。この論点に関して、Weatherhead School of Managementで行われた「Managing as Designing」という一連のリサーチプログラムの内容に関して、Q&Aで対談が進んでいく。

Managing as Designingは、Fred氏らが、経営におけるデザインの重要性、具体的にはデザイン思考が経営において果たす役割、という問題について、著名な建築家・アーティスト・音楽家・コレオグラファー・プロダクトデザイナーらを招き、経営学者たちを交えて当該の議題について議論をしたものである（ドキュメンタリーとしてDVD化されているらしくここでデータが手に入る）

Managing as Desiginingの中でFred氏は、
1. How can ideas from design inform and improve management ?
2.How can designing complement analyzing and deciding as core managerial skills ?
という２つの問いを提示している。Case Western UniversityではSchool of Managementの校舎のデザインにフランク・ゲーリーを招いたそうであるが、この時のゲーリーのデザインプロセスが、上記２つの問いに回答する端緒となるとしている。

ゲーリーのデザインプロセスで注目すべきは、可能な限り物事を流動的にしておくことであった。場所の決定や、あるフロアにおける他の施設との関連性などは常に流動的に変更された。また、ゲーリーらは、プレゼンの際に、建築物のモデルを提示したが、そのモデルは単に「思考のためのツール」であり、建築物の完成系のモデルではないとしていた（そのため、次のミーティングではモデルの形が全く変わっている事もあった）。この事例から、経営や政府の場合と比べて、直面している問題に対して、より柔軟に思考していることが分かった。

Fred氏は、従来的な経営の教育では、分析（analize）し意思決定（make decision）できる学生を育てることを主眼としてきており、これに関してはかなり達成されたと言っている。しかしながら、現代では、明確な線引きができないような複雑な問題（明確な一つの正しい解決策が無いような問題）が現れていることによって、従来の手法では不十分となっており、そこにデザイン思考の必要性が出てきたと述べる。

Managing as Designingの中では、下記の５テーマを挙げられており、対談中では特に「Multiple Models・Throwness・Liquid-Crystal」について言及がある

・Multiple Models
・Throwness
・Collaboration
・Liquid-Crystal
・Legacy

「Multiple Models」「Throwness」について
複数のモデルを用いることと、「投げ込まれている」状態を受容することが重要である。これは分析的な研究と直感的なジェスチャーのようなもののバランスをつくることが大切ということである。MIT Media Labでは「手で考える」ことの重要性を、デザインの原理としている。

「Liquid-Crystal」について
ゲーリーのデザインプロセスにもあったように、物事を流動的にしておくということ。プロジェクトを凝固しようとする圧力が働いたときにこそ、プロジェクトを流動的に保つことが大切である。

NextD 4.2 Innovation by Design

4.2 Innovation by Design
http://www.nextd.org/02/04/02/index.html

ideoについて
http://www.ideo.com/
http://japan.cnet.com/interview/biz/story/0,2000055955,20187087,00.htm

概要
ideoの人材は多様なバックグラウンドを持ち、現状に満足せず、常にイノベーションを求めている。未知の分野に進んで取り組み、また良いアイデアの多くは個人・グループから出てくる企業文化がある。従来のビジネス業界の想定がついていけないほど変化の速度が上がった近年、ideoはより多様な人材を取り入れることで対応してきた。
抽象的な問題についてはdesignのプロセスを用いる。そして抽象的な問題でも、最終的に具体的な価値のあるものを世に放つことを重要視するべきだ。財・サービスに関わらず、デザインは人々が必要とし、何らかの方法で対価を払いたがる、真の価値を生み出す能力を持っている。抽象的な問題に対して、designのスキルを用いてビジネスの結論を描くことにもっと自信を持つべきだ。そのためにはdesignerとしての経験の土台をもっと大きくする必要がある。なのでdesign教育はdisciplineの範囲を広める必要がある。

感想
　cnetの記事にもあるようにideoの考え方は多様な人生経験・ノウハウを理論化していき、抽象的な問題に対して具体的な価値のあるものを生み出すことだ。多様性はR.フロリダの3つのTに通じ、個人やグループからのアイデアの発生は3Mやシリコンバレーに通じるものがあると思う。ただ、そうした企業文化の詳しいところがこの対談になかったのが残念だ。（cnetの記事のgymや舞台装置家は交差的イノベーションに通じるものがあるのではないかと思う。）

イノベーションのジレンマ

一日でザーーっと読み終えました。気合いです。
一回読んだだけでは、全てを吸収できない本だと思った。
まだ、頭の中で混沌としているものがありますが、書かせて頂きます。

●概要●

　この本の中で、イノベーションは二種類ある。持続的イノベーションと破壊的イノベーションだ。持続的イノベーションとは、製品の性能を高めることを良い、破壊的イノベーションとは、従来とはまったく異なる価値基準を市場にもたらすことを言う。
エクセレントカンパニーと称された大企業が、破壊的イノベーションによって没落していく事例が沢山書かれている。
大企業が、破壊的イノベーションに失敗する理由として、以下の四つの原則が関係している。
①起業は顧客と投資家に資源を依存している
②小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
③存在しない市場は分析できない
④技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない

成功した経営者は、これらの原則をどのように自分たちの優位に役立てたのかと言うと
①破壊的技術を開発し、商品かするプロジェクトを、それを必要とする顧客を持つ組織に組み込む事。経営者が破壊的イノベーションを「適切」な顧客と結びつけると、顧客の需要により、イノベーションに必要な資源が集まる可能性が高くなる
②破壊的技術を開発するプロジェクトを、小さな機会や小さな勝利にも前向きになれる小さな組織に任せた。
③破壊的技術の市場を探る仮定で、早い段階にわずかな犠牲で失敗するような計画を立てた。市場は、試行錯誤の繰り返しのなかで形成されていくものであると知っていた。
④破壊的技術を商品かする際は、技術的な躍進をねらい、破壊的製品を主流市場の持続的技術として売り出すのではなく、破壊的製品の特徴が評価される新しい市場をみつけるか、開拓した。
(p.141)


また、p166にはイノベーションのための組織編成の方法をきめるには、主流事業と破壊的技術の商品化を担う部門の間に組織的に十分な距離を置き、なおかつ部門を越えた対話を促すようにチームを構成する必要がある、と書かれている。

p216には、アイディアの失敗とマネージャーの失敗について書かれており、破壊的技術の市場を探すことは失敗がつきものであり、その失敗の過失を追求するのではなく、次への破壊的技術のための「学習」となるよう、企業の見方を変える。

●考察・感想●
ハーバードビジネススクールは、凄いですね。こんな授業なら、ｳﾝ百万払っても受けたい。
クリエイティブシティに利用できそうなのは、
「組織編成」「学習」かなぁ。

まず、組織編成だけど
この本を読んでいると、シリコンバレーの都市としての特徴を思い出した。それは、シリコンバレーが、ベンチャーキャピタルが整っていて、さまざまな破壊的技術を研究するベンチャーを受け入れる体制が整っているという特徴。結局大きな組織自信では、破壊的イノベーションを起こすのは難しくて、より小さい集団が、良い意味で知識や技術を「交流」し合うことが、クリエイティブを起こしやすい気がする。あ、P＆Gのブランドごとに経営を行うというやりかたも似てるかも。。。

次に「学習」だけど、これはシリコンバレーやP＆Gにも似た特徴がある気がする。破壊的技術の研究などは失敗のほうが多いから、それを恐れる事無く、次へのステップの学習とつなげる環境がCreative Environmentには必要だと思う。シリコンバレーでも、ベンチャーで失敗しても、「人生ｵﾜﾀ」みたいな状態にならないような土壌が整備されているのが大きいと思う。
こう見ると、組織編成と学習は、バラバラのものではなく、共通してるところもあるかもしれないね。

メディチ・インパクト

●概要●

■交差点が増加していることの背景
・
第一の力　人の移動

第二の力　科学における相互乗り入れ　「専門分野別の科学はもう死んだ。そんなものはもう存在しませんよ」
米国科学振興協会
第三の力　コンピュータ技術の飛躍的向上

■思い込みの逆転方法　
「創造性を解読する」マイケル・マハルコ著より

１．今取り組んでいる問題に関連する状況や商品、コンセプトを思い浮かべ、そこから連想される事柄を文章にする。

２．連想した事柄を紙に書き、次にそれを逆転する

３．逆転した方の内容をどうやったら実現できるか考える。

■交差点的アイデアが生まれるかという教訓

教訓その１　異なる概念を組み合わせる

教訓その２　それは偶発的である

■偶発的な組み合わせが起きるチャンスを増やす

・職の多様化

・多様な構成のグループ
　
「この業界で長年やってきたんだから、使える人間かどうかは見ればすぐに分かる」
　
人は他人の中に自分との共通点を探そうとする。その結果、面接する側は自分と似た候補者を採用するケースが多いのだ。

・交差点ハンティング
　


■イノベーターは成功したから多くを生み出すのではなく、多くを生み出すから成功したのだ。　
「天才の起源」ディーン・サイモントン
・創造的プロセスは偶発的である

・画期的なイノベーターは膨大な量のアイデアを生み出しもする。

■ブレーンストーミングのルール
・できるだけ多くのアイデアを出す

・できるだけ幅広いアイデアを出す

・互いのアイデアをもとにして発展させる

・出されたアイデアに判断を下さない

■実際に失敗にどう報いるべきか

・アイデアを実行しないことこそ最大の失敗であり、罰の対象になるということを周知徹底する

・全員が過去の失敗から学ぶようにする。同じ失敗には何度も報酬を与えない。

・失敗の数が少ないときには疑う必要あり。その人間が十分なリスクを負っていないか。あるいは組織の他のメンバーが自分の失敗から学ぶのを嫌って、失敗を隠している可能性がある。

・過去に「知的な」失敗を犯した人を採用し、組織の他のメンバーにそれが採用の理由のひとつであることを知らせる。

■リスクにまつわる「行動のワナ」を回避する

その１　「事がうまく運んでいるからじっとしていよう」のワナ

その２　「長い間ここでやってきたから、動かないほうが無難」というワナ

その３　「交差点でのリスクを方向的な視点から見る」というワナ


●感想・考察●

　「交差点」こそが、イノベーションを起こす源だという話し。その交差点を作り出すには、違う概念やジャンルの人々やIdeaを組み合わせ、偶発的な組み合わせができるチャンスを増やすことが一つの方法である。

　Creative Cityの大きな一つの要素かもしれない。やはり「多様性」が一つの大きな要素であるのは、間違いない。しかし、多様性があるCityでも、交差点が生ませようという動きがなければ、なかなかCreativeな交差点は生まれないと思う。

　交差点で活発な活動をするために、ブルーオーシャン戦略の「ビジュアル化でグループのコミュニケーションを促進」という要素も役に立つのではないか？と思った。